建築業(yè)是一個(gè)依賴于固定資産投資的(de)行業(yè)，屬于十分典型的(de)“需求側”依賴型産業(yè)。在如今國(guó)內(nèi)基建投資增速放(fàng)緩的(de)大背景之下(xià)，建築企業(yè)隻有(yǒu)通(tōng)過擴大市(shì)場(chǎng)區(qū)域、拓展企業(yè)價值鏈、鞏固自(zì)身(shēn)核心能力等一系舉措來(lái)築牢企業(yè)發展的(de)基石。在此過程中，企業(yè)為(wèi)了追求規模的(de)增加而盲目地(dì)采用“大而全”的(de)發展模式，導緻頻(pín)頻(pín)出現(xiàn)“紮堆”“跟風(fēng)”的(de)現(xiàn)象。

在研究建築企業(yè)優秀區(qū)域化(huà)經營實踐之後，可以發現(xiàn)企業(yè)在向外(wài)擴張的(de)過程中，通(tōng)常呈現(xiàn)“機(jī)會式散點經營-無序競争的(de)區(qū)域經營-有(yǒu)序規劃的(de)區(qū)域布局”三段式發展階段，即從(cóng)最初項目部因為(wèi)項目存在較大機(jī)會性和(hé)不穩定性而擔任實施和(hé)經營主體(tǐ)，再到散點布局的(de)經營網點逐步連點成線，由線成面，形成一片片區(qū)域情況下(xià)區(qū)域公司出現(xiàn)的(de)交叉經營，再到最後區(qū)域公司形成合理(lǐ)高(gāo)效的(de)區(qū)域化(huà)經營體(tǐ)系。因此，在擴張市(shì)場(chǎng)區(qū)域方面，隻有(yǒu)通(tōng)過一步一個(gè)腳印，堅持穩中求進的(de)原則，擁有(yǒu)本地(dì)市(shì)場(chǎng)作(zuò)為(wèi)基礎，科(kē)學遴選布局區(qū)域，構建合理(lǐ)完善的(de)區(qū)域組織體(tǐ)系。

一、制定切實可行的(de)區(qū)域布局策略

建築企業(yè)不僅形成了全國(guó)化(huà)發展的(de)共識，形成了向經濟發達地(dì)區(qū)走的(de)共識。東部、南部、沿海(hǎi)地(dì)區(qū)、城(chéng)市(shì)群集中的(de)趨勢十分顯著，這(zhè)些經濟發達區(qū)域的(de)市(shì)場(chǎng)經濟活力高(gāo)、市(shì)場(chǎng)潛力大，房(fáng)建、基建領域需求高(gāo)，能夠給建築企業(yè)帶來(lái)較多的(de)發展機(jī)遇。大型建築企業(yè)一般采用趨同的(de)全國(guó)化(huà)的(de)區(qū)域布局策略：

中建三局一公司總部坐(zuò)落于武漢，業(yè)務遍布全國(guó)六大區(qū)域30個(gè)省區(qū)市(shì)，下(xià)設區(qū)域分公司：華南、華東、中南、北方、西(xī)部、深圳、馬來(lái)西(xī)亞分公司。營收以華南區(qū)域、華東區(qū)域和(hé)華中區(qū)域來(lái)源為(wèi)主，華南區(qū)域業(yè)務占比最高(gāo)。

上(shàng)海(hǎi)建工(gōng)總部坐(zuò)落于上(shàng)海(hǎi)，由以上(shàng)海(hǎi)為(wèi)主要市(shì)場(chǎng)的(de)布局到“長(cháng)三角”+“珠三角”+“環渤海(hǎi)”布局，再到以長(cháng)三角區(qū)域，以及華南區(qū)域、京津冀區(qū)域、中原區(qū)域、東北區(qū)域和(hé)其他(tā)若幹重點城(chéng)市(shì)組成的(de)“1+5+X”全國(guó)化(huà)布局策略。

蘇中建設總部坐(zuò)落于江蘇南通(tōng)，老(lǎo)基地(dì)是西(xī)北和(hé)東北，業(yè)務較為(wèi)穩定。目前采取全國(guó)布局策略，整體(tǐ)發展區(qū)域由北向南，成立了南方區(qū)域公司和(hé)廣東區(qū)域公司。

在選擇戰略發展區(qū)域時(shí)，企業(yè)不僅是要判斷區(qū)域的(de)市(shì)場(chǎng)容量、競争強度、地(dì)方保護主義等因素，也要充分評估企業(yè)自(zì)身(shēn)的(de)能力。在發現(xiàn)自(zì)身(shēn)業(yè)務結構無法在國(guó)內(nèi)獲得高(gāo)速發展機(jī)會的(de)情況下(xià)，可結合企業(yè)實際情況，酌情考慮海(hǎi)外(wài)市(shì)場(chǎng)。

二、構建行之有(yǒu)效的(de)市(shì)場(chǎng)組織體(tǐ)系

建築企業(yè)區(qū)域市(shì)場(chǎng)的(de)開(kāi)發多為(wèi)班子(zǐ)成員(yuán)負責的(de)高(gāo)端資源對(duì)接而來(lái)的(de)項目，在這(zhè)種情況下(xià)，企業(yè)的(de)活力不能得到充分的(de)釋放(fàng)，市(shì)場(chǎng)化(huà)程度也無法取得快速提升。因此，建築企業(yè)應該構建合理(lǐ)的(de)市(shì)場(chǎng)組織體(tǐ)系作(zuò)為(wèi)高(gāo)效經營的(de)基礎。

1. 鑽石型市(shì)場(chǎng)組織體(tǐ)系

鑽石型市(shì)場(chǎng)組織體(tǐ)系（圖1）至下(xià)而上(shàng)包括信息層、業(yè)務層和(hé)決策層。信息層負責獲取和(hé)搜集市(shì)場(chǎng)上(shàng)項目信息，建立在區(qū)域經營網絡合理(lǐ)布局的(de)基礎上(shàng)，做深做廣，最大程度捕獲市(shì)場(chǎng)項目信息。另一方面，通(tōng)過對(duì)不同業(yè)務條線的(de)經營網絡進行适度整合，減少市(shì)場(chǎng)資源浪費(fèi)和(hé)避免經營網點的(de)重複建設。在鑽石型市(shì)場(chǎng)組織體(tǐ)系下(xià)，企業(yè)需不斷加強對(duì)市(shì)場(chǎng)前端人(rén)員(yuán)的(de)綜合素質能力，充分挖潛其對(duì)市(shì)場(chǎng)信息的(de)敏感度與跟蹤能力：業(yè)務層負責對(duì)信息的(de)分配和(hé)初步篩選；市(shì)場(chǎng)前端人(rén)員(yuán)将獲取的(de)信息根據具體(tǐ)制度傳送至不同條線的(de)業(yè)務單位，再由業(yè)務層進行初步篩選；決策層負責根據各業(yè)務層上(shàng)報的(de)市(shì)場(chǎng)信息進行決策和(hé)項目審批。

圖1

2. 立體(tǐ)化(huà)市(shì)場(chǎng)組織體(tǐ)系

立體(tǐ)化(huà)市(shì)場(chǎng)營銷組織體(tǐ)系的(de)核心為(wèi)前端經營和(hé)全過程經營的(de)三次經營。

前端經營關注經營的(de)主要對(duì)象為(wèi)高(gāo)端經營和(hé)普通(tōng)經營。高(gāo)端經營是自(zì)上(shàng)而下(xià)進行的(de)，主要依靠建築企業(yè)的(de)領導，針對(duì)政府、大客戶簽訂框架協議(yì)，提前拿(ná)到相(xiàng)關信息。高(gāo)端經營是最有(yǒu)效的(de)市(shì)場(chǎng)經營方式，可以避免進入激烈的(de)公開(kāi)經營階段，下(xià)級配合單位需及時(shí)跟蹤落實框架協議(yì)，确保将協議(yì)轉化(huà)為(wèi)項目與合同。普通(tōng)經營是自(zì)下(xià)而上(shàng)進行的(de)，通(tōng)過市(shì)場(chǎng)信息獲取體(tǐ)系廣泛獲取項目信息，依靠企業(yè)在資金(jīn)、成本、技(jì)術、品牌等方面的(de)競争力，在公開(kāi)市(shì)場(chǎng)中充分競争後獲得合同，下(xià)級經營單位要堅持“廣散網、多撈魚”的(de)原則，把握每一次潛在項目機(jī)會。

全過程經營的(de)三次經營關注點不同，相(xiàng)應的(de)責任主體(tǐ)也不一緻。一次經營核心主體(tǐ)在市(shì)場(chǎng)體(tǐ)系組織，各級單位市(shì)場(chǎng)部人(rén)員(yuán)廣泛尋找項目機(jī)會，選擇優勢投标項目，洽談商務合同；二次經營和(hé)三次經營責任主體(tǐ)在項目部，隻能通(tōng)過管理(lǐ)提升節約成本，通(tōng)過商務管理(lǐ)擴大源頭。

3. 一體(tǐ)化(huà)/實體(tǐ)化(huà)/屬地(dì)化(huà)市(shì)場(chǎng)組織體(tǐ)系

随着市(shì)場(chǎng)經營需求的(de)提升，以單一的(de)區(qū)域公司為(wèi)代表的(de)市(shì)場(chǎng)經營組織越來(lái)越不能滿足現(xiàn)在的(de)市(shì)場(chǎng)經營需要，未來(lái)區(qū)域公司的(de)定位将呈現(xiàn)由單一市(shì)場(chǎng)開(kāi)發的(de)主體(tǐ)向多功能組織過渡的(de)趨勢，比如大部分區(qū)域公司被賦予了投資和(hé)施工(gōng)職能，例如中建和(hé)中鐵(tiě)的(de)區(qū)域公司都(dōu)兼有(yǒu)投資公司的(de)“第二塊牌子(zǐ)”，可見投資拉動施工(gōng)份額的(de)情況在建築行業(yè)已經越來(lái)越普遍，依靠資本獲取項目逐漸變成了施工(gōng)企業(yè)發展的(de)核心手段之一。除此之外(wài)，區(qū)域市(shì)場(chǎng)經營已經不能停留在獲取市(shì)場(chǎng)信息層面，更需要深入地(dì)挖掘業(yè)主的(de)需求，對(duì)項目有(yǒu)更深刻的(de)認識。

項目單元工(gōng)程中的(de)履約、完工(gōng)的(de)交付等是建築企業(yè)開(kāi)拓新市(shì)場(chǎng)、新客戶、新項目最好(hǎo)的(de)背書(shū)，老(lǎo)客戶的(de)二次合作(zuò)也在于前期項目履約的(de)質量。實體(tǐ)化(huà)運營能夠更好(hǎo)地(dì)形成一體(tǐ)化(huà)，強化(huà)與屬地(dì)的(de)聯系，為(wèi)當地(dì)提供更多的(de)貢獻，獲得更多的(de)支持。

通(tōng)常區(qū)域公司作(zuò)為(wèi)總部市(shì)場(chǎng)部職能的(de)延伸，主要負責項目履約、市(shì)場(chǎng)經營開(kāi)發，但(dàn)實際情況是區(qū)域公司屬地(dì)化(huà)程度較低(dī)，工(gōng)作(zuò)人(rén)員(yuán)多由總部直接派遣，對(duì)區(qū)域認識了解不深，缺乏穩固的(de)社會資源。未來(lái)區(qū)域公司必定加強屬地(dì)化(huà)程度，推動人(rén)員(yuán)屬地(dì)化(huà)，強化(huà)與當地(dì)的(de)聯系。

三、加快屬地(dì)法人(rén)建設

屬地(dì)法人(rén)是指區(qū)域公司在屬地(dì)注冊成立的(de)具有(yǒu)獨立法人(rén)資格的(de)企業(yè)，加快屬地(dì)法人(rén)建設對(duì)于企業(yè)在區(qū)域發展具有(yǒu)諸多好(hǎo)處：一是能夠增強當地(dì)政府、高(gāo)校(xiào)、社會組織對(duì)于企業(yè)的(de)認同感，作(zuò)為(wèi)“當地(dì)企業(yè)”而非“外(wài)來(lái)企業(yè)”參與招投标與工(gōng)程建設，具有(yǒu)一定的(de)象征意義。二是能夠加深屬地(dì)化(huà)職工(gōng)對(duì)于企業(yè)的(de)歸屬感，讓各區(qū)域公司及管理(lǐ)層在思想意識上(shàng)完全摒棄事(shì)業(yè)部制組織模式下(xià)各公司對(duì)集團總部的(de)思想依賴；屬地(dì)法人(rén)表達了企業(yè)在紮根當地(dì)長(cháng)期發展的(de)态度與趨勢，員(yuán)工(gōng)工(gōng)作(zuò)的(de)穩定性得到了進一步的(de)保障。三是能夠解決許多區(qū)域公司面臨的(de)棘手問(wèn)題，例如中高(gāo)級職稱的(de)評審、安全三類人(rén)員(yuán)取證等等。

建築企業(yè)為(wèi)了做好(hǎo)屬地(dì)法人(rén)建設，一是要做好(hǎo)人(rén)力資源規劃及人(rén)才儲備工(gōng)作(zuò)。屬地(dì)法人(rén)人(rén)力資源部要前瞻性規劃公司未來(lái)人(rén)力資源需求，通(tōng)過招聘引進、內(nèi)部培訓等手段不斷擴充屬地(dì)法人(rén)的(de)人(rén)才“蓄水(shuǐ)池”，充分确保人(rén)才的(de)數量、質量與結構能夠與公司未來(lái)發展、資質升級所要求的(de)硬性人(rén)員(yuán)指标相(xiàng)匹配。二是要做好(hǎo)企業(yè)資質升級與維護管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)，根據區(qū)域市(shì)場(chǎng)情況及未來(lái)發展規劃，及時(shí)補齊相(xiàng)應的(de)資質，并加強後續資質管理(lǐ)。企業(yè)領導要在思想上(shàng)高(gāo)度重視(shì)，設立資質管理(lǐ)專崗或工(gōng)作(zuò)小(xiǎo)組對(duì)接明(míng)确責任。

四、強化(huà)總部管控職能

建築企業(yè)總部應加強宏觀管控，出台有(yǒu)關集團推進區(qū)域公司及屬地(dì)法人(rén)人(rén)才建設的(de)指導意見及實施細則，為(wèi)人(rén)力資源管理(lǐ)區(qū)域化(huà)布局提供明(míng)确方向。通(tōng)過選取各區(qū)域中發展較好(hǎo)、具有(yǒu)代表性的(de)區(qū)域公司，總結歸納在屬地(dì)化(huà)人(rén)力資源管理(lǐ)上(shàng)的(de)工(gōng)作(zuò)經驗與成果，制定出一套可在全國(guó)各地(dì)區(qū)複制推廣的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)模式。總部應強化(huà)同一區(qū)域內(nèi)各子(zǐ)集團之間(jiān)的(de)協同聯動，避免各自(zì)為(wèi)戰，實現(xiàn)優勢資源共享、有(yǒu)效信息互通(tōng)、高(gāo)端人(rén)才合理(lǐ)流動分配的(de)良好(hǎo)局面。

區(qū)域化(huà)經營是建築企業(yè)未來(lái)實現(xiàn)規模增長(cháng)的(de)有(yǒu)效途徑之一，是實現(xiàn) “攬幹分離”的(de)有(yǒu)效載體(tǐ)。企業(yè)應當立足于從(cóng)發展戰略和(hé)市(shì)場(chǎng)競争的(de)需求，從(cóng)短中期階段去(qù)思考如何解決經營資源分散、組織協調不足的(de)問(wèn)題，從(cóng)而為(wèi)公司的(de)長(cháng)遠(yuǎn)發展奠定堅實的(de)基礎。

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